王老师在15日日报中谈到他对领秀项目的感想，如下。其中有颇多闪光点，也有颇多谬误之处，拿出来，与各位巴玛蓝鼎兄弟分享。黑字是王老师的原文，红字为我的评语。


 


今天和张老师、李老师聊了一下领秀的项目情况，我们都发现拉式补货似乎无能为力了。货架寿命短，SKC(注:SKU)太多，销售统计特性不强，销售相当好
的SKC在一个区域一天也就销售3条；补货时间长，季末相当大的一部分库存是翻单翻出来的畅销品；面料通用性不强，工厂不愿意多采购。针对这种情况，我感
觉，实施拉式补货的条件不充分。


 


评：不是拉式补货无能为力，应该是顾问团队无能为力。数据分析是呆子的拿手好戏，却不能解决任何实际问题。在A公司，所谓的数据恰恰让一帮TOC的骑墙者
看着后视镜找到辩解的理由。拉式补货是解决什么问题的？高缺货与高滞销库存，对不对？领秀项目不断强调，卖的产品各省之间没有通用性，同省之间有没有通用
性？想过为何没有通用性？你在各省陈列过同样的货品吗？各省销售的货品通用性不强，与各店陈列的样品相关吧？想过为何各省门店的陈列的样品为何不一样吗？
思考过订货这么神圣的做法的弊端吗？想过没有，为何A公司的终端销量如此之低？对于服装这类消费品来说，可得性是核心竞争力，A公司终端现在有竞争力吗？
是现有竞争力才有销量，还是先有销量，才去打造竞争力？这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。我的答案是死活都要先把鸡整出来，即一定要先形成市场竞争力，才
会有销量。而对于可得性这种竞争力来说，没有比拉式补货更好的解决方案了。我必须说，A公司项目组到现在为止也没有真正认识到，制约是市场，而市场的制约
则在于可得性。


 


于是，我开始反思，对于分销，TOC是不是只有拉式补货这个工具了?
不一定，也许我们的头脑被限制住了。高德拉特创立TOC时，先发现了DBR+BM，然后将之一般化为F5，再一般化为TP，接着借助TA,
发展出了八个解决方案。由此发展过程，我们似乎应该相信TOC的起点应该是F5，TP和TA，而不是八个解决方案。


 


评：你可否真的用F5做个完整的分析？


 


显然，八个解决方案能解决各个领域内的重要问题（或最重要的），但绝对不能解决所有问题。有一点可以肯定的是，重要问题在当前往往并不重要，因为在解决重要问题之前还需要解决一些次重要的问题，而这次重要的问题很可能就是瓶颈。


 


评：是什么？八个解决方案不是TOC，只有瓶颈理论才是TOC。


 


F5的第二步和第三步是挖掘瓶颈和迁就瓶颈。其实这两步的目的都是挖掘瓶颈。现在有这样一个假设，为了挖掘瓶颈，必须做一件迁就瓶颈的事，但是无谓所何，
我就是做不到迁就瓶颈。这说明了什么，说明了要做的这件迁就的事就是瓶颈，我们要先通过F5先解决这个瓶颈，然后才能解决上一层的瓶颈。


 


评：王老师想说什么呢？你想说瓶颈前面还有瓶颈？你是想说一个企业同时有多个瓶颈存在？你是要说，目前A公司项目组干的不是聚焦到瓶颈？


 


高德拉特说，进了店买不到商品的客户是瓶颈，我想这句话是有前提的，即假设“迁就的事”是可以做得到的。


 


评：有什么是A公司目前做不到的，可不可以不要猜，而是落地？高学历是好事，不落地则是大坏事。


 


我们不妨设想一种情况，现在客户是瓶颈，但是我就是采购不到原料，打死我也采购不到，那还能说客户是瓶颈吗？采购是瓶颈。高德拉特也没错，客户最终会是瓶颈，但现在还不是。


 


评：王老师终于发掘出一个惊天动地的改善方向，也许不是客户是瓶颈，而是别的，甚至可能是采购。


 


在领秀项目中，也许我们应该先放一放拉式补货，而是用TOC来重新思考什么才是当前的瓶颈。


 


评：导致拉式补货没有足够好的效果有两大OB(注：障碍)是A公司项目组迄今没有克服的，一是各省所售货品的通用性，二是单一SKU的销量较低。A公司项
目组不是去设法克服OB，而是象王老师一样掉过头来推翻TOC的拉式补货，就有些叛徒的意思。克服通用性较差的OB的解法为，取消订货，各省改为试销，再
拉式补货，或者在各省统一推标准陈列。克服同一SKU销量较少的OB，如果第一条做到，再加上快速的补货机制，就足以形成较强的市场竞争优势，单店销量就
会提升；甚至，即便销量不提升，单一SKU销量较低的问题也能得到很好解决。


 


评：再次告诫A公司项目及王老师，不要因为存在OB和NBR(注:负面分枝)，就去推翻INJ(注:注射剂，即解决方案)。